SURA creó el modelo de Gestión de Tendencias y Riesgos (GTR) como una manera de administrar para la competitividad sostenible. La propuesta pone al cliente en el centro de la estrategia, y le facilita una lectura del entorno que le permite anticipar sus acciones y manejar la incertidumbre. 

* Este artículo fue publicado en la Revista Geociencias SURA | Edición 1 | Noviembre de 2016.


Kodak, Blockbuster y Remington no salieron del mercado por el contrabando, la competencia o un fenómeno natural. Fue la imposibilidad de anticiparse a una tendencia, de reaccionar y adaptarse, lo que las llevó a un punto irreversible. 

En un escenario global no es suficiente estar cubiertos contra incendios, terremotos o cualquier otro riesgo de tipo operacional o de mercado. Hoy, las organizaciones deben protegerse de aquellos riesgos y tendencias que no son evidentes o fáciles de prever, pero que en el corto, mediano o largo plazo pueden convertirse en estratégicos y amenazar la competitividad y la sostenibilidad de las compañías.

La penetración del mercado de seguros en América Latina es de 3,1% del Producto Interno Bruto, mientras en el mundo es de 6%, lo que muestra que el negocio asegurador aún tiene espacio para crecer. Para lograrlo es necesario ofrecer valor agregado. 

Así lo entendió SURA y desde hace dos años viene trabajando en la exploración de alternativas que no se agoten en ofrecer soluciones de aseguramiento, sino que gestionen el riesgo en múltiples dimensiones. Una respuesta a la velocidad con la que el mundo se está moviendo y a la necesidad de adaptarse. 

 

“Queremos trascender el hecho de ser proveedores de soluciones para convertirnos en aliados estratégicos”.

Nicolás Bedoya, gerente Administración de Riesgos de SURA-Colombia.

 

¿Cómo pasar del riesgo a la oportunidad?

Dado este contexto, a mediados de 2014, nace Gestión de Tendencias y Riesgos de SURA (GTR), un modelo que va más allá de lo que tradicionalmente propone la industria aseguradora y establece conexiones entre las tendencias y los riesgos estratégicos de una compañía. 

Para Gonzalo Pérez, CEO de Suramericana, GTR, más que un producto, constituye un modelo de administración que le agrega valor al cliente generando conciencia a partir del manejo de la incertidumbre. 

Adicionalmente, el modelo entrega información de cómo se está moviendo el mundo, establece prioridades y conexiones entre tendencias y riesgos. Así, se convierte en una herramienta valiosa para la toma de decisiones enfocadas en la competitividad y la sostenibilidad organizacional. 

“El riesgo no solo es un problema para las organizaciones, también puede ser una oportunidad si se atiende adecuadamente”, afirma Juana Llano, Vicepresidente de Seguros de Suramericana, para explicar cómo el modelo GTR le da un nuevo significado al negocio del aseguramiento al incorporar la posibilidad de gestionar todo tipo de tendencias y riesgos y poner al cliente en el centro de la estrategia. 

 

¿Cuál es el modelo GTR?

En el entorno en el que se mueven las compañías existen dos caminos: esperar a que el mercado vaya indicando la ruta y tal vez desaparecer, o hacer un alto, repensar el negocio y desarrollar oportunidades. A esto último es a lo que le apunta GTR. 

El modelo se aplica en equipo con las compañías, y lo más relevante es que involucra a la alta dirección, pues cuando se habla de Gestión de Tendencias y Riesgos se está hablando de la estrategia para garantizar no solo la competitividad, sino también la permanencia en el tiempo. 

El proceso parte de una serie de talleres en los cuales se analiza el entorno en el que se desenvuelve una compañía y, con base en sus objetivos estratégicos, se identifican las tendencias y los riesgos, de los cuales, además, se revisan sus interrelaciones. 

Con la información que se obtiene se construye una matriz de tendencias y riesgos, un mapa en el que se evidencian el grado de exposición y las grandes oportunidades para las organizaciones, de forma que se pueda establecer cómo gestionar esas tendencias y riesgos, si se transfieren, se retienen o qué opciones estratégicas se pueden desarrollar.

En los análisis de interrelaciones de riesgos de la naturaleza con cadenas de abastecimiento y sistemas de producción, por ejemplo, se han logrado cuantificaciones en términos monetarios, lo que les permite a los administradores identificar puntos clave para hacer ajustes en aspectos logísticos y de producción.

Con esa información, la compañía puede:

  • Mitigar los efectos, en los resultados del negocio, de una posible suspensión de operaciones. 
  • Orientar esfuerzos e inversiones para garantizar la sostenibilidad y la competitividad.
  • Identificar falencias o ineficiencias en la cadena de abastecimiento. 
  • Transformar situaciones desfavorables en oportunidades de negocio y de generación de resiliencia. 

Los resultados y los beneficios serán distintos, dependiendo del tipo de organización, del sector al que pertenezca, de las interrelaciones que le interese analizar. Lo importante es que este modelo ya se encuentra disponible y constituye una herramienta invaluable para anticiparse a todo aquello que pueda afectar una organización o, incluso, para detectar oportunidades que garanticen su permanencia y optimicen sus resultados en el mercado. 

Fuentes

  • Gonzalo Alberto Pérez Rojas. Abogado de la Universidad de Medellín, especialista en Seguros de la Swiss Re en Zurich, CEO’s Management Program del Kellogg Graduate School of Management de Chicago. 
  • Juana Francisca Llano Cadavid. Abogada, especialista en Derecho Financiero y de los Negocios, Derecho de Responsabilidad Civil y Seguros, de la de la Universidad Pontificia Bolivariana, y especialista de Reaseguro, de la Universidad Pontificia de Salamanca.
  • Nicolás Bedoya Zapata. Ingeniero mecánico de la Universidad Eafit, M.Sc. en Administración del Instituto Tecnológico de Monterrey.
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